Природно-климатические условия Сибири делают сельскохозяйственный бизнес крайне рискованным. Большинство сибирских агрохолдингов на протяжении нескольких лет сетуют на крайне низкую рентабельность бизнеса, его зависимость от государственной политики. Однако есть и исключения. Так, «Сибирский аграрный холдинг» (САХО) не только активно развивается на рынке Западной Сибири, но и быстрыми темпами «прирастает» в европейской части страны, в том числе в Москве. О том, как создавался холдинг, какие перед ним сегодня стоят задачи, корреспонденту «КС» МИХАИЛУ КИЧАНОВУ рассказал председатель совета директоров Группы компаний «Сибирский аграрный холдинг» ПАВЕЛ СКУРИХИН. Фото Михаила ПЕРИКОВА — У кого и когда появилось желание создать «Сибирский аграрный холдинг»? — САХО был создан в 2000 году группой единомышленников, имевших опыт работы на зерновом рынке. Мы начинали с торговли пшеницей и мукой, но посчитали эту нишу несколько узкой. Занялись дистрибуцией средств защиты растений, затем научились выпускать их самостоятельно. Освоили производство сельскохозяйственной техники — опрыскивателей, культиваторов. — По какому принципу покупались активы, было ли изначально у учредителей желание создать вертикально интегрированную структуру? — Мы приобретали и приобретаем объекты, необходимые для развития и способные окупиться в среднесрочной перспективе. Производство пестицидов мы осваивали на арендованных мощностях. Добившись в первый же год признания на региональном рынке, мы выкупили мощности в собственность. Свое первое хозяйство — АО «Возрождение» в Ордынском районе Новосибирской области — мы покупали, можно сказать, как экспериментальную площадку для отработки технологий, связанных с применением наших средств защиты растений и техники. За год это хозяйство удалось вывести с 13-го на 2-е место в районе. После этого мы начали «прирастать» на одно-два хозяйства в год. Необходимость создания вертикально интегрированной структуры была обусловлена рисками, характерными для АПК. В цепочке «сельское хозяйство — переработка — реализация» почти каждый год одно из звеньев оказывается в кризисе. Чтобы выживать и развиваться, надо работать в связке. Развивая производство зерна, мы приобретали элеваторы для его переработки. Покупка хлебокомбинатов стала логичным продолжением: как минимум, мы обеспечили гарантированный сбыт для нашего зерна. О снижении издержек говорит тот факт, что в своих фирменных торговых сетях мы можем продавать хлеб по ценам на 10% ниже рыночных. — В холдинге два принципиально разных направления бизнеса: хлебное и химическое. Насколько эффективно в рамках одной компании удается развивать эти два бизнеса? Какому из направлений сейчас отводится первостепенная роль? — Сейчас они одинаково перспективны для нас, одинаково важны. Оба направления развиваются очень динамично. Чтобы помочь им в развитии, мы в нынешнем году даже реструктурировали систему управления САХО. Руководители основных направлений бизнеса получили больше рычагов для решения оперативных вопросов, которые еще недавно надо было проводить через управляющую компанию. Мы рассчитываем, что благодаря этому шагу эффективность направлений значительно возрастет. Задачи перед руководителями поставлены очень серьезные. — Есть ли сложности в управлении активами, которые находятся в разных регионах? Как компания решает возникающие в связи с этим проблемы? — Наши основные регионы присутствия — Новосибирская, Московская, Омская и Ростовская области. Предприятия находятся далеко друг от друга, но координируются в текущем режиме с главным офисом в Новосибирске. Топ-менеджеры приезжают сюда как минимум раз в месяц, сотрудники разных подразделений управляющей компании регулярно бывают на предприятиях. Внутрикорпоративные коммуникации у нас очень интенсивные, и это помогает если не избегать проблем, то по крайней мере узнавать о них вовремя. — Какова география продаж САХО? Развитию в каких регионах компания отводит первостепенное значение? — Если говорить о реализации хлеба, то продукция под принадлежащей САХО маркой «Хлебница» представлена в Новосибирской, Московской и Омской областях. В этих регионах мы развиваем фирменные розничные сети. На ближайшее время главные направления для нас — это рынки Москвы и Новосибирска. Если говорить про средства защиты растений, то наша продукция пользуется спросом более чем в 30 сельскохозяйственных регионах России. Сейчас мы работаем над расширением ассортимента, что позволит привлечь больше потребителей из центральных и южных регионов. С будущего года мы рассчитываем вывести нашу агрохимию на рынки ближнего зарубежья. До конца нынешнего года мы ожидаем значительный прорыв в направлении экспорта нашей сельскохозяйственной продукции. Для этого уже достигнуты соответствующие договоренности, но пока не хотелось бы говорить об этом подробно. На внутреннем рынке мы наращиваем трейдинговые операции по муке. — Какова сбытовая политика компании? — В первую очередь мы стремимся работать без посредников. Для удобства, которое потребителям может дать только прямое взаимодействие с производителем, мы создали собственную сбытовую сеть федерального масштаба. Уверен, что во многом благодаря этому шагу нам удалось стать одним из лидеров российского рынка агрохимии. Точно так же мы развиваем фирменные торговые сети при каждом хлебозаводе, выпускающем продукцию под маркой «Хлебница». В своих филиалах, представительствах, магазинах, торговых точках мы можем предлагать потребителям уникальные условия. — Чем компанию заинтересовало молочное животноводство? На какой стадии сейчас находится проект по строительству молочной фермы? — На молочном рынке сложилась очень благоприятная конъюнктура. Вместе с этим появилась возможность взять льготный кредит на развитие животноводства в рамках национального проекта «Развитие АПК». Мы уже оплатили стадо. Работы по строительству животноводческого комплекса начнутся по завершении уборочной. — Какова сегодня роль холдинговых компаний в экономике АПК Сибири? — Еще несколько лет назад в Сибири было много компаний, называвших себя агрохолдингами. Однако работа холдинга предполагает серьезные вложения в развитие каждой составляющей, начиная с производства зерна. Желающих вкладываться в сельские хозяйства на долгосрочной основе оказалось совсем немного. Между тем именно тесное взаимодействие с агрохолдингами — единственно верный путь к выживанию хозяйств. Только холдинги могут стать теми эффективными собственниками, с которыми власть связывает светлое будущее АПК. Но для этого нужна поддержка государства в той или иной форме. К примеру, в нашу структуру входят уже восемь новосибирских хозяйств. Желающих присоединиться к САХО гораздо больше, но наши ресурсы ограничены, мы не можем брать на себя ответственность сверх своих инвестиционных возможностей. — Видите ли вы угрозу прихода федеральных игроков на рынок АПК Сибири? — На сегодняшний день это угрожает в основном сельхозпроизводителям, которым в период уборки навязывают низкие цены на зерно.
Comment section